從成功韓國企業(yè)身上 我們可以學什么

經(jīng)歷過“漢江奇跡”、1997年亞洲金融風暴、2008年金融危機沖擊，韓企不斷創(chuàng)造著令世界驚嘆的奇跡。韓國目前有12家企業(yè)位列世界500強，包括三星、LG、現(xiàn)代、斗山等。為何韓國能誕生眾多的經(jīng)濟巨擘？這些韓企成功的原因是什么？他們能給中國企業(yè)提供怎樣的借鑒？2015年世界知識論壇——中韓企業(yè)家高峰論壇上，參會的各位企業(yè)代表將就此給出答案。在得到這些答案之前，我們不妨在這里揭秘韓國四大企業(yè)集團的成功基因，并回顧一下這些韓企的發(fā)展歷程。

    三星集團的成功基因：

    追求不斷變化的危機意識

    作為韓國第一大企業(yè)，三星集團從1938年創(chuàng)立至今已有77個年頭。77年間，三星已從一家出口干魚蔬菜的小鋪子，成為超大型跨國企業(yè)。同時，對于韓國普通人來說，三星更是貫穿了日常生活：購買三星的電子產(chǎn)品、去三星醫(yī)院就醫(yī)、買三星保險、逛三星游樂園……

    三星集團包括85個下屬公司及若干其他法人機構(gòu)，在近70個國家和地區(qū)建立了近300個法人機構(gòu)及辦事處，員工總數(shù)達20余萬人，業(yè)務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域?！睹咳战?jīng)濟新聞》記者2013年曾采訪過三星集團大中華區(qū)總裁張元基，向其探尋企業(yè)的成功之道。“不安于現(xiàn)狀、追求不斷變化的危機意識，是三星變革和發(fā)展的原動力。”2013年，張元基在接受記者提問時曾表示，業(yè)績優(yōu)異時更要有危機感。三星總是給員工一種“凡不是市場第一名的事業(yè)/產(chǎn)品，總是處于危機狀態(tài)”的意識。張元基曾打比方說，“就如把鯰魚放入水田里，泥鰍會變得更健康。”

    三星也曾是一個模仿者、追隨者。作為三星集團最核心的版塊，三星電子的戰(zhàn)略目標是設定了一個最強有力的競爭對手，而這個對手一度是索尼。1997年前，三星電子還不得不從索尼購買芯片；但到2002年，三星電子的業(yè)績已超過索尼-愛立信。“在三星，堅持創(chuàng)新不僅是一種共識，更要上升為一種哲學理念和濃厚企業(yè)氛圍。”張元基曾對記者表示，創(chuàng)新是保障公司可持續(xù)發(fā)展、永遠立于不敗之地的重大戰(zhàn)略核心。

    現(xiàn)代集團的成功基因：

    家族成員站在經(jīng)營第一線

    韓國現(xiàn)代集團（HYUNDAI）曾是韓國5大財團之一，世界五百強排名前100位。盡管此后韓國現(xiàn)代集團因家族內(nèi)部原因而分家，不過現(xiàn)代集團旗下各個集團依然堅持創(chuàng)始人鄭周永現(xiàn)場主義的經(jīng)營理念。

    1946年至1951年期間，鄭周永先后創(chuàng)建了現(xiàn)代汽車、現(xiàn)代土建等公司，上世紀70年代又建立了現(xiàn)代重工業(yè)公司，從而使現(xiàn)代集團成為以建筑、造船、汽車行業(yè)為主，兼營鋼鐵、機械、貿(mào)易等幾十個行業(yè)的綜合性企業(yè)集團。

    現(xiàn)代汽車能在短短的期間內(nèi)，超越韓國最有歷史及規(guī)模的起亞汽車廠，并在世界車壇上揚名立萬，其創(chuàng)始人鄭周永獨樹一幟的經(jīng)營理念——現(xiàn)場主義是成功的關鍵。鄭周永不但要其家族成員（包括15個弟弟，8個兒子和1個女婿）全都站在經(jīng)營的第一線上，其更經(jīng)常與“現(xiàn)場”——生產(chǎn)一線保持密切聯(lián)絡。鄭周永還大膽啟用在韓國一向不被重視的出身理工學系的干部員工，這些以“現(xiàn)場”為工作重點的管理者，自然成為鄭周永在各個現(xiàn)場的“感應器”，從而使其完全掌握關系企業(yè)的實時狀況。

    LG集團的成功基因：

    人家休息，我們繼續(xù)趕路！

    韓國LG集團于1947年成立于韓國首爾，目前在171個國家與地區(qū)建立了300多家海外辦事機構(gòu),目前公司數(shù)量超過50家，事業(yè)領域覆蓋化學能源、電機電子、機械金屬、貿(mào)易服務、金融以及公益事業(yè)、體育等六大領域，成為韓國僅次于三星的大集團。

    與大部分韓國企業(yè)集團的第一代一樣，LG的創(chuàng)始者具仁會是一位白手起家的商人。1947年1月5日，具仁會創(chuàng)辦了樂喜化學工業(yè)社，這家小小的化學公司，后來成長為韓國最大的綜合化學企業(yè)——LG化學。在化工領域取得優(yōu)勢地位后，具仁會接連進軍塑料和電子產(chǎn)業(yè)領域，并在1958年成立了韓國首家電子工業(yè)會社——金星社，即LG電子的前身。

    1969年，就任集團第二代董事長的具滋暻，把LG集團的目標定位為國際化。1980年，金星社不僅主導了彩電、VCR、電腦等高端產(chǎn)品的生產(chǎn)，而且在通信和電纜事業(yè)上，也取得了成功。不過具滋暻仍然有強烈地危機意識，其曾對員工表示，“為縮短同世界先進企業(yè)的距離，人家休息時我們要繼續(xù)趕路，人家走路時我們跑步。”

    1995年，樂喜金星集團正式更名為LG集團。兩年后，著名的LG“笑臉”標識出現(xiàn)在世界市場上。此后，集團第三代董事長具本茂開始第二次革新歷程。在具本茂帶領下，上世紀90年代，LG成功進軍中國、歐洲、美洲等地市場。具本茂上任時，曾對LG在21世紀的發(fā)展模式有一番獨到描述——“LG不是韓國的跨國公司，它是全球公司，只不過大本營碰巧在韓國而已。”

    斗山集團的成功基因：

    企業(yè)高層親赴校園攬人才

    韓國斗山集團（DOOSAN）成立于1896年，原本是一家民營企業(yè)，最早以“宗家府”泡菜起家。在近119年的發(fā)展中歷經(jīng)多次困境，核心業(yè)務也幾經(jīng)變遷，經(jīng)營范圍涉足多個領域，歷經(jīng)多次轉(zhuǎn)型。1997年東南亞金融危機后，斗山集團開始戰(zhàn)略性調(diào)整，決定從原來投資的“OB”啤酒、可口可樂、雀巢等企業(yè)抽身，集中資金用于并購更具發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)業(yè)。

    斗山集團最為經(jīng)典的轉(zhuǎn)型是賣掉生意紅火的“OB”啤酒，徹底轉(zhuǎn)型重工業(yè)和機械制造，于2011年躋身世界500強。

    斗山集團常務崔在俊在接受媒體采訪時曾表示，作為在韓國擁有最悠久歷史的企業(yè)，與斗山廣泛招賢納士分不開，在海外招收人才比率已達到50%，海外銷售比率高達60%以上，成為一家名副其實的全球企業(yè)。“人才便是未來”，斗山最具代表性的重人才經(jīng)營哲學便是2G (Growth of People, Growth of Business)戰(zhàn)略：通過人的發(fā)展，引領事業(yè)發(fā)展，再通過事業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造出價值。

    據(jù)了解，斗山集團總裁樸容晚、斗山重工業(yè)集團副總裁樸知原、斗山Infracore全球總裁金用盛等公司高管經(jīng)常與集團董事及員工一起，親自參加大學招聘說明會，讓人意外的是，這些公務繁忙的跨國企業(yè)老總，甚至經(jīng)常親自出差到海外，招攬名校的MBA高材生。

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