中國(guó)礦企海外投資失敗的主要原因

 2014年被礦業(yè)并購(gòu)專家認(rèn)為是繼2013年進(jìn)入十年最低谷以后，中國(guó)礦業(yè)企業(yè)出手進(jìn)行海外并購(gòu)的最佳時(shí)機(jī)。然而海外礦業(yè)投資高達(dá)80%的失敗率讓后來的投資者望而卻步。 例如某大型國(guó)有礦業(yè)企業(yè)在海外收購(gòu)的銅精礦剛剛啟動(dòng)生產(chǎn)不久，就由于環(huán)保問題而被迫停業(yè)整頓;某香港上市的綜合型控股公司在海外投資的鐵礦由于并購(gòu)前對(duì)投資成本預(yù)期不足而導(dǎo)致未開工已經(jīng)可見未來的虧損。

本期環(huán)球資本連線邀請(qǐng)甫瀚咨詢公司聯(lián)席董事王惠針對(duì)海外礦企管理問題及其啟示進(jìn)行分析。

    并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不全面

    范媛：我們看到有很多海外并購(gòu)失敗的案例，比如某大型國(guó)有冶金集團(tuán)在阿根廷收購(gòu)的鐵礦由于含磷過高，比預(yù)期增加了成本，該集團(tuán)只能接受被并購(gòu)企業(yè)持續(xù)虧損。那么像這種情況，你認(rèn)為并購(gòu)失敗的主要原因是什么?

    王惠：從這個(gè)失敗案例來看，就是比較典型的并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不全面，盡職調(diào)查不深入，像這樣的案例也比較多，是并購(gòu)失敗的主要原因之一。因?yàn)楸徊①?gòu)的目標(biāo)企業(yè)地理位置相距遙遠(yuǎn)，信息不對(duì)稱，多數(shù)礦業(yè)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)完全是“摸著石頭過河”，對(duì)其他國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、勞工、文化等外部風(fēng)險(xiǎn)和目標(biāo)企業(yè)的組織架構(gòu)、人員、管理方式、財(cái)務(wù)狀況、信息系統(tǒng)等內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)未充分識(shí)別和評(píng)估。

    而且對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的盡職調(diào)查不夠深入，甚至對(duì)目標(biāo)企業(yè)礦藏的儲(chǔ)量和質(zhì)量缺少準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)。在這種情況下進(jìn)行并購(gòu)，難免為并購(gòu)以后的經(jīng)營(yíng)埋下隱患，例如：某大型國(guó)有礦業(yè)企業(yè)在幾內(nèi)亞投資的鐵礦因?yàn)槭虑皩?duì)運(yùn)輸狀況了解不全面，導(dǎo)致投資以后需要新建鐵路和碼頭泊位才能將礦石運(yùn)回中國(guó)，僅這兩項(xiàng)工程就比預(yù)期增加了100億美元的投資成本。

    預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的成本

    范媛：那么如何避免目標(biāo)公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)?

    王惠：企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)前需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的儲(chǔ)量預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)和法律狀況進(jìn)行深入的盡職調(diào)查，還應(yīng)該對(duì)目標(biāo)企業(yè)所面臨的外部和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，以及目標(biāo)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵御和風(fēng)險(xiǎn)管理能力進(jìn)行盡職調(diào)查。需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)應(yīng)對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)可能產(chǎn)生的成本進(jìn)行量化預(yù)測(cè)，以支持對(duì)未來盈利狀況的合理預(yù)期。像前文提到的為了實(shí)現(xiàn)銷售而產(chǎn)生的交通運(yùn)輸成本、礦產(chǎn)品質(zhì)量控制成本，以及時(shí)下越來越被關(guān)注的安全和環(huán)保成本，還有內(nèi)部整合的隱性成本，企業(yè)均需要在并購(gòu)前進(jìn)行量化估計(jì)，擠掉盈利預(yù)測(cè)的“水分”，還原真實(shí)的對(duì)利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)情況的預(yù)期。

    并購(gòu)后的整合是關(guān)鍵

    范媛：可以說并購(gòu)后的整合是決定一樁并購(gòu)案成敗的關(guān)鍵，能否根據(jù)一些失敗案例分析下整合中哪些環(huán)節(jié)是容易出問題的?

    王惠：并購(gòu)?fù)瓿梢院?，?duì)目標(biāo)企業(yè)的整合成為企業(yè)管理至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。首先問題主要多會(huì)出在授權(quán)體系不合理、流程梳理不完善。位于中國(guó)的集團(tuán)總部和位于海外的下屬公司之間要建立清晰合理的授權(quán)體系和高效實(shí)際的業(yè)務(wù)流程，這并非易事。在設(shè)計(jì)管控架構(gòu)的時(shí)候，往往容易走集團(tuán)總部高度集權(quán)化和海外子公司松散自由化的兩個(gè)極端。即使有的企業(yè)能做到總部和海外子公司之間一定程度的授分權(quán)，也很難形成合理的授權(quán)體系。職權(quán)的分配往往是雙方爭(zhēng)執(zhí)、妥協(xié)的結(jié)果。這種情況導(dǎo)致的后果或者是由于高度集權(quán)影響了下屬子公司的積極性，使勞務(wù)糾紛惡化;或者是過度放權(quán)，不同子公司之間為了達(dá)到自身的業(yè)績(jī)指標(biāo)惡性競(jìng)爭(zhēng)，從而損害了集團(tuán)的整體利益。

    另一方面，企業(yè)并購(gòu)以后通常希望快速見到并購(gòu)的成效，即希望快速實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益。因此，不少企業(yè)在沒有全面梳理，甚至完全沒有梳理業(yè)務(wù)流程的情況下開始投產(chǎn)和銷售。這種做法無疑是事倍功半。有的大型央企在海外并購(gòu)企業(yè)已經(jīng)投產(chǎn)甚至海外子公司已經(jīng)租船訂艙，準(zhǔn)備發(fā)貨時(shí)仍然沒有確定銷售發(fā)貨的流程制度，操作的規(guī)范性完全依賴當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)操守。

    擴(kuò)展新聞：

    海外投資-是商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，并隨著國(guó)際資本的發(fā)展而發(fā)展。當(dāng)商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展到資本主義社會(huì)以后，銀行資本與生產(chǎn)資本相融合并日益發(fā)展，促進(jìn)了資本積累的進(jìn)一步擴(kuò)大，并形成了規(guī)模龐大的金融資本，出現(xiàn)了大量的資本過剩，以資本輸出為早期形態(tài)的國(guó)際投資也隨之產(chǎn)生。隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)交易內(nèi)容的不斷豐富，投資的內(nèi)容和形式也在不斷的發(fā)生著演化。從國(guó)際資本活動(dòng)的歷史進(jìn)程來看，國(guó)際投資活動(dòng)首先表現(xiàn)為貨幣資本的運(yùn)動(dòng)，即一國(guó)際借貸、國(guó)際證券投資為主要形式的國(guó)際間接投資，其標(biāo)志是跨國(guó)銀行的出現(xiàn);其次表現(xiàn)為生產(chǎn)資本的運(yùn)動(dòng)，即國(guó)際直接投資，其標(biāo)志是跨國(guó)公司的出現(xiàn)。

本文關(guān)鍵詞： 中國(guó)礦企, 海外投資, 主要原因

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